Er du ny som leder og kjenner på stress?

Du elsker faget ditt! Alltid engasjert, alltid villig til å gi litt ekstra. Resultatene kommer av seg selv. Så får du muligheten. Kunne du tenke deg å lede avdelingen? Du har aldri vært leder før, men hvem sier vel nei til en slik mulighet? O, skrekkblandet fryd! En gang må jo være den første. Men nå, ett år inn i ditt første lederskap, er fryden borte. Skrekken er det eneste tilbake. Har du tatt deg vann over hodet? 

- Kanskje jeg ikke passer til å være leder. Jeg er i hvert fall nødt til å bli mer robust!

Det er oppsiktsvekkende hvor raskt mange nye ledere hopper til konklusjonen om at de ikke er personlig egnet til å være ledere, idet ansvaret de har tatt på seg velter innover dem med sin fulle tyngde. De snakker sjeldent om at de ikke har riktig kompetanse. Det er noe ved dem, noe personlig, som visstnok skal gjøre dem uegnet. Hver gang jeg coacher en uerfaren leder som strever med å tilpasse seg den nye rollen sin, oppdager jeg de samme utfordringene.

• Lederen har ikke fått opplæring i hva det vil si å være leder.
• Lederen er ensom, og tror hun må klare alt selv.
• Lederen er utrygg på hva som forventes av henne og teamet hennes.
• Lederen er fortsatt faglig operativ, og har fått lederansvaret på toppen av de faglige oppgavene sine (som allerede var en full stilling).

Det finnes en praktisk løsning på alle disse utfordringene. Om du kjenner på stress som ny leder, trenger ikke det ha noe med din egnethet som leder å gjøre.

Rigget for suksess?

Mye rekruttering til lederroller – typisk mellomledere – skjer gjennom intern rekruttering. Dette er flott for de ansatte i en organisasjon. For mange føles det som en rettferdig belønning for innsatsen og lojaliteten de har vist arbeidsgiveren sin. Muligheter for intern karriereutvikling virker motiverende. Likevel går mange arbeidsgivere i en fallgruve når de rekrutterer en ny leder internt: De rekrutterer lederen basert på faglige resultater hun har fått, uten at faget hun utøver trenger å ha noe med ledelse å gjøre. Hva skjer når ledelse krever helt andre faglige kompetanser enn de kompetansene den nye lederen hittil har briljert i? Tar arbeidsgiver høyde for at den nye lederen vil trenge tett oppfølging i sin nye rolle, akkurat som at en hvilken som helst annen nyansatt trenger opplæring?

Havnet i ledelse

Jeg holdt en gang en workshop for ledere hvor temaet var oppfølging av medarbeidere som ikke fungerer i jobben sin. Å ta fatt i medarbeidere som ikke fungerer er en typisk hodepine for ledere i det daglige arbeidet deres. Av nysgjerrighet spurte jeg lederne på workshopen hvor mange av dem som var rekruttert internt til lederstillingen. Ti av tolv deltakere rakk opp hånden. Deretter spurte jeg om hvor mange av dem som hadde tatt seg betenkningstid før de takket ja til muligheten til å være leder. Én deltaker rakk nølende opp hånden… Jeg er fullt klar over at dette ikke er statistikk du kan konkludere videre ut fra. Men basert på erfaringen jeg har med både coaching og ledertreninger, er denne situasjonen mer vanlig enn uvanlig. Når lederjobben kommer rekende på ei fjøl, er det sjeldent at du takker nei. Og kanskje tenker du deg ikke engang grundig om før du takker ja. Noen har tillit til at du kan takle lederjobben. Du er smigret. Og du ønsker deg personlig utvikling. Slike muligheter byr seg ikke hver uke. Dette er vel ikke noe å lure på, er det vel? Og vips! Så har du havnet i ledelse, heller enn å ha tatt et veloverveid valg om å bli leder. Først i etterpåklokskapens lys er det lett å se hvor stor beslutningen om å bli leder egentlig var, og hvilket alvor denne beslutningen faktisk krever av deg.

Hva krever lederrollen av deg?

Ledelse er et helt eget fag. Om du blir tilbudt jobben som leder for salgsavdelingen fordi du er en dyktig selger, er det ikke dermed sagt at du vil bli en god leder. Å sette strategisk retning, utvikle medarbeiderne dine, drive gjennom endringer og få gjennomslag i organisasjonen for øvrig krever andre ferdigheter enn dem du brukte som selger. Betyr det at du skal takke nei til muligheten et lederskap innebærer, bare fordi du ikke har formell kompetanse på ledelse? Slett ikke! Men tenk deg godt om. Det er kritisk at du forstår hva du takker ja til, så du kan be om den støtten du ganske sikkert vil trenge. Still deg gjerne disse refleksjonsspørsmålene:

• Hva innebærer det egentlig å ta på seg et lederansvar?
• Hva er det kritisk at jeg får til som leder?
• Hvilke vanskelige oppgaver følger med lederrollen, og er jeg villig til å gjøre dem?

Nedenfor beskriver jeg noen feller du kan gå i som ny leder. Disse fellene er som regel en del av forklaringen når du som ny leder kjenner på stress.

Ikke gå i mellomlederfellen

Så fikk du lederjobben fordi du var faglig dyktig. Og kanskje krever arbeidsmengden i teamet ditt at også du fortsatt må trå til som fagperson i det operasjonelle. Men gå ikke i den klassiske mellomlederfellen og tro at du skal være like faglig operativ som før. Du har et større ansvar nå, og det er å lede avdelingen. Den største feilen du kan gjøre som leder, er å ikke lede. Fristelsen til å bare dykke videre ned i faget ditt er stor i møtet med den fremmede lederrollen. I søken etter trygghet kan du snart lulle deg inn i en forestilling om at den faglige dyktigheten din vil redde deg ut av stresset. At du leder gjennom eksempel ved å levere godt faglig. Men du tar feil. Du må rydde plass til lederoppgavene du har fått. Du kan ikke gjøre dem med venstrehånden mens du er faglig operativ med den høyre. Kanskje vil du savne de faglige oppgavene du gir slipp på. For noen blir savnet for stort, og de sier fra seg lederskapet sitt. Vender tilbake til faget. Det er ingen skam å snu. Men befinner du deg i lederrollen nå, så er det å lede som er hovedjobben din. Ledelse er det nye faget ditt, og du må like det. Det rammer hele teamet ditt om ikke du tar ansvaret for å lede.

Du er ingen leder uten teamet ditt

Hvis du spør folk hva ledelse er, vil mange svare:

- Ledelse er å skape resultater gjennom andre.

Ledelse fordrer at det er noen andre der som du skal lede. Likevel er det slående hvor ensomme mange ledere er. Jeg er selv et eksempel på en faglig dyktig medarbeider som havnet i ledelse gjennom intern rekruttering. Dette er fryktelig flaut å innrømme, men jeg husker hvor enorm lettelsen var da jeg et helt års tid inn i mitt eget lederskap innså at lederrollen ikke handlet om meg og alt jeg måtte levere. Omsider hadde det gått opp for meg at min jobb var å legge forholdene til rette for at medarbeiderne mine kunne levere! Det var dem det handlet om! Ikke tro at du skal klare alt alene som leder. Du er ingen leder uten teamet ditt. Det viktigste du skal gjøre er å sette tydelig retning. Sette mål og utvikle en strategi for å nå dem. Men målene og strategien for å nå dem blir tydeligst for alle - og best - om hele teamet ditt får være med på prosessen. Visst skal du få teamet ditt til å prestere optimalt. Men det får du bare til om du er grunnleggende nysgjerrig på hvert enkelt menneske i teamet ditt. Hva kan du som leder bidra med som får hver medarbeider til å skinne? Vet du ikke? Så spør dem – hver og en av dem!

Ledelse skjer i et fellesskap

Er du mellomleder, vil du og teamet ditt garantert være avhengig av andre team i organisasjonen. Ikke bare trenger du å smøre maskineriet, slik at samarbeidet med andre team går knirkefritt. Du vil stå vesentlig sterkere som leder om du benytter deg av nettverket av ledere du naturlig tilhører. Alliér deg med en eller flere ledere på ditt nivå. Møt hverandre regelmessig og diskuter utfordringer dere har. Du vil ha behov for å diskutere lederrollen med noen som står i det du selv står i. Slik blir lederrollen mindre ensom, og du får tilgang på verdifull kompetanse du kan bruke umiddelbart i jobben din. Ikke minst må du bruke din egen leder for alt hun er verdt. Hva forventer hun av deg? Hva trenger du fra henne for å kunne lede teamet ditt til gode resultater? Igjen – det er ikke meningen at du skal klare alt selv. Du mister ikke ansikt om du går til lederen din og innrømmer at du har utfordringer. Det er hennes ansvar å lede deg til gode resultater, så sørg for at du blir fulgt opp regelmessig.

For følsom til å være leder

Jeg gjennomfører som regel en vitenskapelig validert personlighetstest på alle jeg coacher. Testen kartlegger personlige styrker. Ironisk nok er det ofte noen av styrkene som gjør deg godt egnet til å være leder som får coachingklientene mine til å tro at de er uegnede som ledere. Disse lederne er gjerne sensitive for egne og andres følelser, og scorer derfor høyt på empati. Empati er en nøkkelkompetanse i ledelse. Men det er også denne følsomheten som følger med empatien som kan få dem til å tro at de er for følsomme for lederskap. Det er også typisk at de jeg coacher er svært engasjerte i jobben sin. Før var det sterke jobbengasjementet og idealismen deres en viktig drivkraft i den faglige dyktigheten deres. Men for mye engasjement og idealisme kan bli til stor frustrasjon i møtet med alle dilemmaene og kompromissene de er nødt til å forholde seg til i lederskapet sitt. En del av oppgaven i coaching er å bli bevisst styrkene dine, og oppdage situasjoner hvor du overbruker dem. Spør du meg, så vil jeg heller ha en følsom, engasjert og idealistisk leder. Enn en leder som ikke er vár andres følelser, som ikke er engasjert nok til å motivere andre, og som ikke har idealer og derfor ingen visjon. Men denne lederen vil først trives i jobben sin når hun aksepterer grensene for ledermandatet sitt, og oppdager alle mulighetene for å utfolde seg innenfor dette mandatet.

Takle ditt eget stress som leder

Når jeg ser tilbake på mitt eget lederskap, er det særlig én ting jeg skulle ønske jeg hadde gjort annerledes. Jeg skulle tatt mitt eget stress langt mer alvorlig, langt tidligere. Som leder må du gå foran som et godt eksempel. Det er du som legger de tyngste føringene på hva slags kultur dere får i teamet ditt. Ønsker du medarbeidere som trives i jobben sin, og som leverer gode resultater uten å drive rovdrift på seg selv, må du selv trives i jobben og levere godt uten rovdrift på deg selv. Som ny leder hadde jeg ikke nødvendig kunnskap om stress. Jeg forsto ikke hvor grensen for sunt stress gikk, og jeg var ikke kompetent nok til å tolke tegnene på stress rundt meg. Alle mine egne varsellamper blinket for fullt før jeg innså at denne situasjonen også var veldig usunn for teamet mitt. For stress smitter. Hvis du som leder kjenner på mye stress, kan du være ganske sikker på at det samme gjelder medarbeiderne dine. Du vil ikke greie å være en god leder dersom du er inne i et alvorlig stress. Du ser ikke lenger medarbeiderne dine, og blir fjern for dem når de trenger deg. Du blir utydelig, usikker og tar dårlige beslutninger, og du havner fort i konflikter. Det er det siste teamet ditt trenger.

Å velge lederskapet hver dag

Å være leder er et privilegium. Du får mulighet til å påvirke bedriften du jobber i, og verdien den skaper der ute i samfunnet. Du får mulighet til å utvikle enkeltmennesker og team, og legge til rette for at medarbeiderne dine har en meningsfull hverdag preget av tilhørighet og mestring. Ikke minst får du mulighet til å lære og utvikle deg selv, se arbeidet ditt i en større sammenheng og møte nye mennesker som kan ha stor betydning for livet ditt. Det er ikke alltid lett å være leder, men for at du likevel skal ha det bra og gjøre det bra, må lederskapet gi deg mer enn det tar. Det er sunt å stille spørsmål ved hvorvidt du fortsatt ønsker å være leder med jevne mellomrom. Jeg tenker på det litt som et ekteskap. Du kan ikke ta det for gitt, og beslutningen om å bli i lederskapet må tas om igjen og om igjen etter hvert som omstendighetene skifter. For det vil de! Og akkurat som at du ikke skal være gift under enhver omstendighet, skal du heller ikke lede under enhver omstendighet. Om du finner ut at rammebetingelsene i jobben ikke rigger deg for suksess som leder lenger, og du ender med å si fra deg lederskapet ditt for en tid, er du ikke noe mindre leder av den grunn.

***

• Vil du lese flere slike artikler? Meld deg på nyhetsbrevet mitt her.

Foto: Denys Nevozhai on Unsplash